{"id":1344,"date":"2022-07-10T16:21:34","date_gmt":"2022-07-10T16:21:34","guid":{"rendered":"https:\/\/novacompliancelab.cedis.fd.unl.pt\/?page_id=1344"},"modified":"2022-07-10T16:21:36","modified_gmt":"2022-07-10T16:21:36","slug":"tres-mitos-sobre-o-comportamento-desonesto","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/novacompliancelab.cedis.fd.unl.pt\/?page_id=1344","title":{"rendered":"Tr\u00eas mitos sobre o comportamento desonesto"},"content":{"rendered":"\n

Autores: Gabriel Cabral, Izabel Albuquerque & Renato Capanema
Este artigo foi publicado no LinkedIn e encontra-se dispon\u00edvel em: https:\/\/www.linkedin.com\/feed\/update\/urn:li:activity:6919353112012935168\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Os reportes de problemas com as catracas n\u00e3o param de chegar. Voc\u00ea, Compliance Officer<\/em> de uma grande empresa, com instala\u00e7\u00f5es em diversos estados no Brasil, n\u00e3o sabe mais o que fazer.<\/p>\n\n\n\n

Nos \u00faltimos meses, a equipe de Auditoria identificou que grande parte dos colaboradores tinha o h\u00e1bito de burlar o sistema de pontos de entrada e sa\u00edda, para entrar um pouco mais tarde e sair um pouco mais cedo da empresa. Um preju\u00edzo consider\u00e1vel para a organiza\u00e7\u00e3o, que demandava uma resposta r\u00e1pida da \u00e1rea de Compliance<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

O problema parecia claro de resolver: era preciso modernizar e aprimorar o sistema de controles e dar mais treinamentos. Afinal, era f\u00e1cil burlar o \u201cvelho sistema\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Dois meses depois, era a hora de descobrir se as mudan\u00e7as tiveram o efeito esperado. A equipe de Compliance<\/em> estava confiante com o trabalho realizado. Afinal, foram muitos acessos ao novo treinamento de Compliance <\/em>e praticamente todas as catracas foram substitu\u00eddas por um sistema de identifica\u00e7\u00e3o por meio de digitais, muito mais moderno.<\/p>\n\n\n\n

Deu tudo certo! Os dados apontavam que os colaboradores n\u00e3o mais burlavam o sistema. O problema estava resolvido. Todos ficaram satisfeitos.<\/p>\n\n\n\n

Entretanto, um tempo depois, surgiram novos rumores de que alguns colaboradores come\u00e7aram a utilizar moldes de silicone, daqueles que podem ser comprados facilmente pela internet, para fazer a marca\u00e7\u00e3o de pontos dos colegas. Ap\u00f3s uma breve investiga\u00e7\u00e3o, constatou-se que parte dos colaboradores estava utilizando essa forma de burlar o sistema.<\/p>\n\n\n\n

A resposta da equipe de Compliance<\/em> n\u00e3o tardou: c\u00e2meras foram instaladas, funcion\u00e1rios demitidos, novos treinamentos realizados e campanhas de conscientiza\u00e7\u00e3o foram realizadas. Ser\u00e1 que n\u00e3o seria o caso de instalar um sistema ainda mais moderno, como o de reconhecimento facial?<\/p>\n\n\n\n

Chegamos finalmente ao dia de hoje. Sua perplexidade tem sentido: voc\u00ea fez tudo o que os manuais tradicionais, a sua intui\u00e7\u00e3o e a l\u00f3gica indicavam, mas as coisas n\u00e3o sa\u00edram da forma esperada. Voc\u00ea fez tudo \u201ccerto\u201d, mas, ainda assim, as coisas \u201cderam errado\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Por que ser\u00e1 que isso ocorreu?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A resposta est\u00e1 no fato de que, muitas vezes, as nossas intui\u00e7\u00f5es sobre como as pessoas tomam decis\u00f5es \u00e9 pouco realista. Por mais que n\u00e3o percebamos, tendemos a pensar em medidas de compliance<\/em> que v\u00e3o funcionar para um tipo muito espec\u00edfico de pessoas. Mais controles e mais informa\u00e7\u00f5es seriam as medidas adequadas se, e somente se<\/u>,<\/em> os seus destinat\u00e1rios fossem pessoas fortemente racionais, com uma capacidade ilimitada de prestar aten\u00e7\u00e3o e de assimilar informa\u00e7\u00f5es, e que precisam sempre de incentivos externos para agir de forma honesta.<\/p>\n\n\n\n

Mas como as pessoas realmente se comportam?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Todos n\u00f3s conseguimos imaginar uma ou outra pessoa muito racional, que toma decis\u00f5es de forma \u201cfria e calculista\u201d. Por\u00e9m, quando olhamos para os lados, para a grande maioria das pessoas, fica claro que tais pessoas \u201cfrias e calculistas\u201d s\u00e3o a exce\u00e7\u00e3o. A realidade \u00e9 que (e esse \u00e9 um ponto fundamental para pensarmos na efetividade das medidas de compliance<\/em>) a maioria das pessoas \u00e9 emocional e facilmente distra\u00edda, especialmente quando tomam decis\u00f5es complexas em um contexto de pressa e press\u00e3o t\u00edpico das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

A seguir, vamos apresentar tr\u00eas mitos sobre o comportamento desonesto que surgem em raz\u00e3o do fato de utilizarmos como refer\u00eancia a exce\u00e7\u00e3o como se fosse a regra, uma minoria como se fosse a maioria. Nosso objetivo n\u00e3o \u00e9 o de fazer uma explica\u00e7\u00e3o aprofundada, tal como no livro Muitos[1]<\/sup><\/a>, mas apenas apresent\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n

Entender a exist\u00eancia desses mitos pode ser a chave para que possamos, primeiro, diagnosticar as raz\u00f5es pelas quais muitas medidas de compliance<\/em> n\u00e3o funcionam e, finalmente, pensarmos no que podemos fazer para torn\u00e1-las mais efetivas.<\/p>\n\n\n\n

MITO 1: \u201cO crime compensa\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Toda a vez que pensamos em fazer interven\u00e7\u00f5es para mudar comportamentos, ainda que sem parar para refletir sobre isso, adotamos um conjunto de pressupostos sobre como os destinat\u00e1rios das nossas interven\u00e7\u00f5es tomam decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Podemos, por exemplo, partir do pressuposto de que as pessoas levam muito em conta a reciprocidade, ou, talvez, que s\u00e3o muito influenciadas pelo que acham que os outros est\u00e3o fazendo. A ideia \u00e9 que vamos sempre criar interven\u00e7\u00f5es adaptadas e adequadas para o tipo de pessoas que temos em mente.<\/p>\n\n\n\n

Ocorre que, em geral, tendemos a pensar em um tipo de pessoa muito particular ao desenvolvermos as nossas medidas de compliance<\/em>. Mais do que seres sociais, rec\u00edprocos, entre outras tantas possibilidades, assumimos que as pessoas s\u00e3o movidas, quase  que exclusivamente, por c\u00e1lculos de pr\u00f3s e contras, ou seja, que v\u00e3o optar pela alternativa mais vantajosa em cada situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

E por que pensamos assim e n\u00e3o de outra forma?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aqui \u00e9 importante perceber que as nossas percep\u00e7\u00f5es s\u00e3o fruto de uma combina\u00e7\u00e3o do que aprendemos em livros e cursos com as nossas intui\u00e7\u00f5es e experi\u00eancias de vida.<\/p>\n\n\n\n

Se repararmos com aten\u00e7\u00e3o, livros e manuais de diversas \u00e1reas das Ci\u00eancias Sociais, como o Direito ou a Administra\u00e7\u00e3o, s\u00e3o fortemente influenciados pelos pressupostos da Teoria da Escolha Racional. Por esta perspectiva, as pessoas possuem racionalidade plena, t\u00eam prefer\u00eancias completas, transitivas e cont\u00ednuas, entre outras caracter\u00edsticas que tipicamente associamos \u00e0 tomada de decis\u00e3o \u201cfria e calculista\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Ocorre que a Teoria da Escolha Racional n\u00e3o \u00e9, nem nunca pretendeu ser, uma teoria descritiva sobre como as pessoas tomam decis\u00f5es. Trata-se, na verdade, de um conjunto de pressupostos que tem por objetivo simplificar a realidade e permitir a constru\u00e7\u00e3o de modelos preditivos nas mais diversas \u00e1reas. A Teoria da Escolha Racional, portanto, serve mais como um benchmark<\/em> sobre como tomar\u00edamos decis\u00f5es caso fossemos agentes racionais<\/em>, algo \u00fatil para pensarmos em pol\u00edticas p\u00fablicas e organizacionais em alguns contextos<\/em>, mas n\u00e3o como uma teoria descritiva sobre como as pessoas, de fato, tomam decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o bastasse a forte influ\u00eancia da Teoria da Escolha Racional nos meios acad\u00eamicos, a percep\u00e7\u00e3o de que as pessoas tomam decis\u00f5es de forma \u201cfria e calculista\u201d tamb\u00e9m tem respaldo no senso comum, na forma como, intuitivamente, explicamos as a\u00e7\u00f5es das outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n

No nosso exemplo hipot\u00e9tico, se pensarmos, por exemplo,  na raz\u00e3o das pessoas terem burlado as catracas, facilmente conseguimos pensar em raz\u00f5es ligadas a incentivos (ex.: a pessoa n\u00e3o tem medo de ser pega ou do tamanho da puni\u00e7\u00e3o, caso seja pega) e dificilmente pensamos em quest\u00f5es fora desta dimens\u00e3o (ex.: ela pode achar que se trata de algo comum e aceit\u00e1vel naquele contexto ou sente que se trata de uma contrapartida justa por alguma injusti\u00e7a que sofreu dos seus empregadores).<\/p>\n\n\n\n

O que podemos fazer, ent\u00e3o?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O primeiro ponto \u00e9 entender que, a despeito de conhecermos alguns homo economici<\/em> por a\u00ed, e que todos n\u00f3s possamos raciocinar desta forma de vez em quando, na realidade, esta n\u00e3o \u00e9 uma forma realista de descrever o comportamento humano.<\/p>\n\n\n\n

O que as Ci\u00eancias Comportamentais nos mostram \u00e9 um cen\u00e1rio bem diferente: primeiro, nem sempre somos racionais, previs\u00edveis ou agimos de forma ego\u00edsta; segundo, h\u00e1 outros fatores al\u00e9m das quest\u00f5es tipicamente econ\u00f4micas que influenciam a tomada de decis\u00e3o, nomeadamente, as quest\u00f5es cognitivas (nossas heur\u00edsticas e vieses), as quest\u00f5es sociais (a influ\u00eancia das normas sociais) e as quest\u00f5es contextuais (influ\u00eancias de pequenas altera\u00e7\u00f5es na arquitetura da tomada de decis\u00e3o ou os nudges<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

MITO 2: \u201cO problema s\u00e3o as ma\u00e7\u00e3s podres\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c9 comum ouvirmos que existem pessoas honestas e desonestas, e que os problemas de integridade ser\u00e3o resolvidos se conseguirmos identificar e neutralizar as pessoas desonestas.<\/p>\n\n\n\n

Ser\u00e1 que \u00e9 assim mesmo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o. O problema n\u00e3o s\u00e3o algumas poucas \u201cma\u00e7\u00e3s podres\u201d, mas a grande maioria das pessoas comuns, como eu e voc\u00ea, que se consideram honestas, mas que cometem desvios \u00e9ticos o tempo todo. <\/p>\n\n\n\n

Vamos relembrar o nosso caso hipot\u00e9tico das pessoas burlando as catracas: Tente imaginar que voc\u00ea est\u00e1 diante da filmagem do momento exato em que uma pessoa est\u00e1 utilizando um dedo de silicone para enganar o sistema. A pessoa olha para um lado e para o outro, utiliza o dedo fake<\/em> e, com a maior \u201ccara lavada\u201d, segue para o seu posto de trabalho. Dif\u00edcil conter a nossa perplexidade ou um sentimento de raiva: \u201cComo uma pessoa pode ser t\u00e3o mal-car\u00e1ter assim?\u201d<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o bastasse isso, horas depois, essa mesma pessoa posta em suas redes sociais que \u00e9 contra a corrup\u00e7\u00e3o ou escreve algo sobre a import\u00e2ncia de ensinar aos seus filhos os valores \u00e9ticos. Ent\u00e3o pensamos: \u201cS\u00f3 pode ser uma pessoa louca, talvez um psicopata ou um serial killer<\/em> disfar\u00e7ado\u201d. Provavelmente nenhuma dessas op\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n

A grande contribui\u00e7\u00e3o das Ci\u00eancias Comportamentais para a psicologia da desonestidade \u00e9 perceber que as pessoas conseguem conciliar o que deveria ser inconcili\u00e1vel: agir de forma desonesta e se perceber como uma pessoa honesta. Isso \u00e9 poss\u00edvel, de forma geral, por duas raz\u00f5es[2]<\/sup><\/a>: (i) os pontos cegos \u00e9ticos, ou seja, os contextos em que realizamos desvios \u00e9ticos sem que possamos identificar o dilema moral da nossa a\u00e7\u00e3o; e (ii) os mecanismos de racionaliza\u00e7\u00e3o, que utilizamos para atenuar as nossas a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Assim, apesar de pensarmos que se trata de uma pessoa desonesta \u2014 e que sabe e n\u00e3o liga para isso \u2014, o mais prov\u00e1vel \u00e9 que se trate de uma pessoa que se considera honesta, mas que (i) ou n\u00e3o percebeu que fez algo reprov\u00e1vel ou que (ii) percebeu que fez algo reprov\u00e1vel, mas utilizou a sua criatividade para diminuir o seu mal-estar psicol\u00f3gico e o seu sentimento de culpa.<\/p>\n\n\n\n

O ponto importante aqui \u00e9 que, salvo raras exce\u00e7\u00f5es, como casos das pessoas no espectro da psicopatia, todos n\u00f3s nos consideramos honestos \u2014 sim, mesmo aquele pol\u00edtico corrupto que estampa as capas de jornais \u2014, e que, talvez o ponto mais importante: considerar-se honesto n\u00e3o \u00e9 garantia para que as pessoas deixem de cometer desvios \u00e9ticos.<\/p>\n\n\n\n

A verdade \u00e9 que, em raz\u00e3o dos pontos cegos \u00e9ticos e dos mecanismos de racionaliza\u00e7\u00e3o \u2014 sem contar com a nossa enorme dificuldade de identificar nossos pr\u00f3prios erros \u2014, n\u00f3s, os \u201cMuitos\u201d do livro Muitos, sempre poderemos ser a \u201cma\u00e7\u00e3 podre\u201d aos olhos das outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n

 MITO 3: \u201cQuanto mais controles, melhor\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Temos muita dificuldade de perceber os efeitos colaterais da cria\u00e7\u00e3o excessiva de controles sobre a motiva\u00e7\u00e3o das pessoas.<\/p>\n\n\n\n

O profissional de Compliance<\/em> se encontra, muitas vezes, diante de um dilema: por um lado, precisa implementar controles suficientemente r\u00edgidos para evitar todo o tipo de desvios; por outro lado, sabe que a implementa\u00e7\u00e3o desses controles t\u00eam impacto negativo sobre o bem-estar e a motiva\u00e7\u00e3o dos colaboradores. <\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o precisa ser assim.<\/p>\n\n\n\n

As Ci\u00eancias Comportamentais nos mostram que este \u00e9 um falso dilema<\/em>. O profissional de Compliance <\/em>n\u00e3o precisa fazer uma escolha dura entre o \u201cmenos pior\u201d dos dois males, mas conciliar<\/em> o melhor dos dois mundos: criar controles duros o suficiente para dissuadir uma minoria de mal-intencionados, mas de uma maneira que n\u00e3o prejudique a satisfa\u00e7\u00e3o, nem diminua a motiva\u00e7\u00e3o da grande maioria das pessoas, que j\u00e1 pretendia, naturalmente, agir de forma correta.<\/p>\n\n\n\n

Para entender este ponto, precisamos compreender o porqu\u00ea de os controles causarem tantos problemas. O primeiro passo \u00e9 identificarmos que existem diferentes tipos de motiva\u00e7\u00e3o e entendermos como ocorre a intera\u00e7\u00e3o entre elas.<\/p>\n\n\n\n

As pessoas possuem, portanto, dois tipos de motiva\u00e7\u00e3o. De maneira geral, podem ficar motivadas para realizar alguma atividade por um tipo de motiva\u00e7\u00e3o de natureza mais aut\u00f4noma, que vem \u201cde dentro\u201d \u2014 a chamada motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca<\/em>; ou por um tipo de motiva\u00e7\u00e3o de natureza mais controlada, que vem \u201cde fora\u201d – a chamada motiva\u00e7\u00e3o extr\u00ednseca<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Geralmente, estamos autonomamente (ou intrinsecamente) motivados para realizar atividades que consideramos interessantes ou importantes, como, por exemplo, aprender um novo instrumento \u2014 ou agirmos de forma honesta no dia a dia. Isto \u00e9, temos a motiva\u00e7\u00e3o para realizar a a\u00e7\u00e3o independentemente<\/em> da exist\u00eancia de algum incentivo econ\u00f4mico ou reputacional.<\/p>\n\n\n\n

Por outro lado, para as atividades que n\u00e3o consideramos interessantes ou relevantes \u00e9 necess\u00e1rio algo diferente para nos motivar. Nestes casos, precisamos de incentivos extr\u00ednsecos, como a previs\u00e3o de uma multa, de um pr\u00eamio ou uma amea\u00e7a de puni\u00e7\u00e3o, para ficarmos \u2014 e permanecermos \u2014 motivados para realizar a atividade. <\/p>\n\n\n\n

O problema surge quando misturamos os dois tipos de motiva\u00e7\u00e3o. Isto \u00e9, quando adicionamos incentivos extr\u00ednsecos (ex.: um controle), para atividades que as pessoas j\u00e1 realizam de forma aut\u00f4noma, por estarem intrinsecamente motivadas.<\/p>\n\n\n\n

Neste caso, de forma intuitiva, podemos pensar que se trata de uma combina\u00e7\u00e3o perfeita. Afinal, agora as pessoas t\u00eam o dobro de motiva\u00e7\u00e3o que tinham antes para realizar a atividade: a motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca<\/em> (que sempre tiveram) mais<\/u> <\/em>a motiva\u00e7\u00e3o extr\u00ednseca<\/em> (promovida pelos incentivos externos).<\/p>\n\n\n\n

Por\u00e9m, n\u00e3o \u00e9 bem assim que ocorre na pr\u00e1tica. As evid\u00eancias das Ci\u00eancias Comportamentais nos mostram que a adi\u00e7\u00e3o de incentivos externos pode n\u00e3o s\u00f3 prejudicar a performance<\/em> das pessoas \u2014 fen\u00f4meno conhecido pelos economistas como crowding-out<\/em> da motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca<\/em> \u2014,  como tamb\u00e9m a sua satisfa\u00e7\u00e3o e o seu bem-estar no m\u00e9dio e longo prazo \u2014 fen\u00f4meno conhecido por psic\u00f3logos como undermining effect<\/em>. Al\u00e9m do efeito perverso de criar a depend\u00eancia da performance<\/em> das pessoas \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o dos incentivos.<\/p>\n\n\n\n

Por que isso ocorre?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O problema surge porque os dois tipos de motiva\u00e7\u00e3o n\u00e3o combinam muito bem entre si. Motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca e extr\u00ednseca, em vez de somarem, ou apenas coexistirem, podem acabar por se anularem mutuamente.<\/p>\n\n\n\n

O que podemos observar \u00e9 que a adi\u00e7\u00e3o de incentivos externos acaba por corromper <\/em>a forma como a pessoa percebe a atividade. No caso dos controles de compliance<\/em> para dissuadir os desvios \u00e9ticos, o risco \u00e9 o de que o destinat\u00e1rio do controle comece a perceber as quest\u00f5es ligadas \u00e0 \u00e9tica (algo inegoci\u00e1vel na sua vida particular por uma quest\u00e3o de princ\u00edpios) como uma quest\u00e3o de business<\/em> ou econ\u00f4mica, algo pass\u00edvel de um exame de pr\u00f3s e contras.<\/p>\n\n\n\n

Portanto, o desafio do profissional do Compliance, <\/em>na realidade, n\u00e3o precisa ser na escolha entre mais controles ou mais motiva\u00e7\u00e3o, mas uma forma de conciliar ambos. Isto \u00e9, criar controles r\u00edgidos, mas que n\u00e3o gerem tantos efeitos colaterais sobre a motiva\u00e7\u00e3o e o bem-estar dos seus destinat\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e1 para fazer! E o caminho passa por ajustar as medidas de controle \u00e0s chamadas Necessidades B\u00e1sicas Psicol\u00f3gicas<\/em> das pessoas por Autonomia, Compet\u00eancia e Conex\u00e3o. Um papo para um pr\u00f3ximo artigo.<\/p>\n\n\n\n

Autores:<\/p>\n\n\n\n

Gabriel Cabral, Behavioral Compliance Specialist<\/em> na CLOO<\/p>\n\n\n\n

Izabel de Albuquerque, Head of Behavioral Compliance<\/em> na CLOO<\/p>\n\n\n\n

Renato Capanema, Professor & Researcher<\/em> na CLOO<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

[1]<\/sup><\/a> Os mitos s\u00e3o baseados no livro Muitos. Para mais informa\u00e7\u00f5es e aprofundamento sobre o tema, consulte www.livromuitos.com.br.<\/p>\n\n\n\n

[2]<\/sup><\/a> No livro, tratamos estes dois t\u00f3picos de maneira aprofundada.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autores: Gabriel Cabral, Izabel Albuquerque & Renato CapanemaEste artigo foi publicado no LinkedIn e encontra-se dispon\u00edvel em: https:\/\/www.linkedin.com\/feed\/update\/urn:li:activity:6919353112012935168\/ Os reportes de problemas com as catracas n\u00e3o param de chegar. Voc\u00ea, Compliance Officer de uma grande empresa, com instala\u00e7\u00f5es em diversos estados no Brasil, n\u00e3o sabe mais o que fazer. Nos \u00faltimos meses, a equipe de <\/p>\n

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